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Instrumente

Auch die motiviertesten Mitarbeiter verlieren ihren Antrieb, wenn sie nicht die geeigneten Mittel erhalten, um den Wandel und die damit verbundenen neuen Aufgaben zu bewältigen. Damit der Wandel nicht auf diese Weise scheitert, müssen Change Manager die dafür geeigneten Instrumente bereitstellen. Deswegen beantworten wir hier die folgenden Fragen:

1. Wie wählt man gute Instrumente für die Mitarbeiter aus, damit sie die veränderten Aufgaben bewerkstelligen können?
2. Welche Instrumente gibt es, um mit der Komplexität des Wandels umzugehen?
3. Welche Instrumente helfen bei der Anpassung der Unternehmensorganistion an einen stetigen Wandel?

Instrumente Change Game

1. Was macht gute Instrumente aus, um die veränderten Aufgaben zu bewerkstelligen?

In einem Veränderungsprozess müssen oftmals neue Werkzeuge, Maschinen, Räumlichkeiten oder Software angeschafft werden, weil die alten die veränderten Aufgaben im Unternehmen nicht mehr unterstützen. Beim Kauf eines solchen Instruments haben sich die folgenden Charakteristika als Qualitätsmerkmale bewährt:

  • Sie haben einen vernünftigen Preis:
    Zu teuer kauft niemand gerne ein. Dagegen hilft das Einholen mehrerer Angebote und ein Preisvergleich. Doch auch bei Angeboten, die dem Einkäufer selbst schon zu günstig vorkommen, ist Vorsicht geboten: Hat der Hersteller alle Anforderungen verstanden und berücksichtigt? Oder fehlt ein Aspekt, wie zum Beispiel der Support?
  • Die Hersteller der Instrumente sind verlässlich:
    Wenn der Hersteller eines Produkts in einigen Jahren nicht mehr am Markt agiert, führt das leicht zu Problemen: Ersatzteile sind nicht mehr zu bekommen oder der Support endet.
  • Die Anwender im Unternehmen nutzen das Werkzeug gerne:
    Das theoretisch beste Werkzeug ist praktisch schlecht, wenn es keiner verwendet. Darum sollte auch die Perspektive der Anwender berücksichtig werden. Oft bieten vor allem Software-Anbieter eine kostenlose Probephase an, in der die Anwenderfreundlichkeit auch für den konkreten Fall getestet werden kann.
  • Der Funktionsumfang passt zur spezifischen Aufgabe:
    Wenn der Funktionsumfang zu groß ist, ist das Instrument oft erstens teuer und zweitens zu komplex für die anvisierten Aufgaben. Bei einem zu geringen Funktionsumfang können die neuen Aufgaben gar nicht erledigt werden.
  • Die rechtlichen Rahmenbedingen in Deutschland werden berücksichtigt:
    Das liest sich wie eine Selbstverständlichkeit. Tatsächlich ist in einem globalen Markt aber nicht jedes Tool gemäß der deutschen Bestimmungen konstruiert. Besonders häufig lässt sich das im Software-Bereich beobachten, wo amerikanische Software nicht immer mit den europäischen Datenschutzbestimmungen vereinbar ist.
  • Sie sind zu den anderen Systemen des Unternehmens kompatibel:
    Am plakativsten ist hier ein banales Beispiel: Die neue teure Maschine passt nicht ins Gebäude. Aber so simpel ist das nicht immer, gerade im Software-Bereich. Passt zum Beispiel das neu eingeführte Customer-Relationship-Management-System (CRM) zur vorhandenen Rechnungserstellungssoftware, so dass die Rechnungen automatisch über das CRM verschickt werden können?

2. Welche Instrumente gibt es, um mit der Komplexität des Wandels umzugehen?

Es gibt eine große Menge an Modellen und Instrumenten, um Wandel zu verstehen und zu gestalten. Wir möchten hier einen kurzen Überblick über vier sehr verbreitete Modelle geben, der gegebenfalls für tiefergehende Recherchen inspiriert: 3-Phasen-Modell von Lewin, 7-Phasen-Modell von Streich, Kraftfeldanalyse, GANTT-Chart.

1. 3-Phasen-Modell von Lewin

Dieses renommierte Modell von Kurt Lewin gliedert den Wandel von Gemeinschaften in übersichtlichte Phasen. Gemäß diesen Modells kann jeder Schritt eines Wandlungsprozesses einer der Phasen 1. Unfreezing (Auflockerung) 2. Changing (Wandel) 3. Refreezing (Etablierung) zugeordnet werden.

2. 7-Phasen-Modell von Streich

Während sich Lewin mit den Phasen beschäftigt hat, die Gemeinschaften während eines Veränderungsprozesses durchlaufen, legt Richard Streich den Fokus auf das Indiduum. Jeder macht nach abrupte Veränderungen die gleichen sieben gleichen emotionalen Reaktionen durch: 1. Schock – 2. Ablehnung – 3. Rationale Einsicht – 4. Emotionale Akzeptanz – 5. Ausprobieren – 6. Erkenntnis – 7. Integration.

3. Kraftfeldanalyse

Mit der Kraftfeldanalyse werden Veränderungsprozesse analysiert, indem zunächst blockierende und treibende Kräfte gesammelt werden. Um eine Veränderung durchzusetzen, müssen die blockierenden Kräfte geschwächt oder die treibenden gestärkt werden. Die Kraftfeldanalyse ist ein etabliertes Managementtool, dem im Change Management wieder verstärkt Bedeutung zukommt.

4. GANTT-Chart

Hier wird der Change-Prozess chronologisch gegliedert und dadurch nachvollziehbar und evaluierbar getimt. Zentrales Element eines solchen Charts ist die Zeitleiste. Sie bildet die Horizontale und gliedert Dauer und Verlauf der Aktivitäten. In der Vertikalen werden die Aktivitäten selbst in der ersten Spalte des GANTT-Charts aufgelistet. Überlappende Balken stehen dann für sich überschneidende Aktivitäten. Zielführend können GANTT-Charts nur sein, wenn tatsächlich alle Aufgaben darin aufgeführt sind. GANTT-Charts sind somit Aktionspläne.

3. Welche Instrumente helfen bei der Anpassung der Unternehmensorganistion an einen stetigen Wandel?

Die meisten Organisationsstrukturen von Unternehmen sind entweder prozessorientiert oder projektorientiert. Diesen Strukturen ist gemeinsam, dass sie oft hierarchisch geprägt sind und mit einem sich wandelnden oder sogar turbulenten Umfeld schwer umgehen können. Ein Ausweg daraus bieten agile Strukturen, die es ermöglichen sollen, nicht mehr schwerfällig zu reagieren, sondern flexibel und sogar proaktiv, antizipativ und initiativ zu agieren. Dazu muss das Unternehmen den einzelnen Mitarbeitern mehr Verantwortung übergeben. Ob das in allen Fällen immer klappen kann ist offen. Sicher ist aber, dass es nicht klappt, wenn damit nicht ein Kulturwandel einhergeht. Wir stellen hier zwei Instrumente vor, um dem Idealbild des agilen Unternehmens näherzukommen, nämlich SCRUM und Holacracy.

1. Scrum

Scrum beschreibt einen agilen Prozess der Projektorganisation, der ursprünglich aus der Informatik bzw. IT-Softwareentwicklung kommt, inzwischen aber auch in anderen Managementbereichen erfolgreich umgesetzt wird. Eine Stärke besteht darin, das antizipatorische Gefüge eines Prozesses oder Projektes anschaulich darzustellen und das große Ganze in nachvollziehbare Teilaufgaben und Schritte (sog. Sprints) aufzugliedern.

Mit Scrum werden drei Rollen präzisiert und den jeweiligen Prozessbeteiligten zugeschrieben: ProductOwner (Formulierung und Priorisierung der fachlichen Anforderungen), ScrumMaster (Organisation des Prozesses und Hindernisbeseitigung) und Team (Produktentwicklung und Umsetzung).

2. Holacracy

Holacracy ist ein Organisationsmodell, bei denen einzelne, voneinander abhängige Teile zugleich eigenständige Einheiten sind. Als wichtigen Unterschied zu traditionellen Strukturen setzt Holacracy auf Rollen, die unabhängig von einer Person sind. Mitarbeiter besetzen oft mehrere Rollen zugleich, wohingegen sich in einer einer klassischen Hierarchie meist jeder Mitarbeiter an einer Stelle im Organigramm verorten lässt. Damit sind in einer Holacrazy Autoritäten nicht personen- sondern kontextabhängig. Verschiedene Rollen werden in Kreisen gebündelt. Jeder Kreis soll seinem klar beschrieben Zweck dienen.

Dadurch sollen einerseits die Verantwortlichkeiten durch die Rollen sehr klar definiert sein und andererseits die Entscheidungen durch die dezentrale Organisation besser und schneller getroffen worden. Besonders diskutiert wurde Holacracy als das zu Amazon gehörende Unternehmen Holacracy Ende 2013 einführte. Während es im deutschsprachigen Raum einige kleinere Unternehmen gibt, die damit anscheinend erfolgreich arbeiten, hat Zappos selbst wohl wieder davon Abstand genommen.

Instrumente sind ein Erfolgsfaktor für gelungenen Wandel in unserem Change Game.
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